Af Carsten Daugaard og Troels Bom
”Det har vi prøvet”
”Hvad har de nu fundet på?”
”Det går nok over”
[Udsagn i en forandringsproces …]
Vi kender vist alle eksempler på forandringsprojekter, der ikke lykkedes, eller som fik en meget hård start i livet. Også projekter, der så helt rigtige ud på tegnebrættet, men som aldrig fik den forventede effekt i virkeligheden.
Disse hverdagsoplevelser underbygges af John Kotter og mange andre, der har arbejdet med forandringsprocesser, og som igen og igen har konstateret, at det langt fra er alle forandringer i virksomheder, der får den ønskede effekt, for nu at sige det på jysk …
Udfordringerne er (blandt andre):
- Det er ingen garanti for succes at stå med et gennemarbejdet og ”nødvendigt” forandringsprojekt. Alfa og omega er den implementeringsproces, der skal give projektet liv, og det fordrer nogle helt andre kvaliteter end dem, forandringsprojektet er baseret på.
- Ethvert forandringsprojekt indebærer at mennesker – ledere og medarbejdere – skal forandre sig. Det er selv med den bedste vilje en rigtig svær kunst, som skal tages hamrende alvorligt. Og det er medarbejderne ”på gulvet”, der skal bære forandringen igennem.
- Ethvert forandringsprojekt foregår indenfor rammerne af den kultur (og de subkulturer), der eksisterer i organisationen. Ingen organisation kan flytte sig fra andre steder end derfra, hvor den står! Og det gælder for resten også, hvad angår mennesker …
Hørt på chefgangen:
”Hvorfor gør de ikke bare, som vi har lagt op til? Det er jo gennemtænkt og vigtigt for vores virksomhed”.
Hørt i ledergruppen (på det store værksted):
”De skulle komme herned og være i bare 14 dage, så kunne de måske forstå …”
Hvilke odds vil du give et forandringsprojekt i denne organisation?
Nøglen til at få succes med forandringsprojekter er at tage udgangspunkt i de ledere og medarbejdere, der skal forandre sig for at projektet lykkes, at sætte sig i deres sted, og at bestræbe sig til det yderste på at gøre dem gode i processen. Succesen står og falder med, om de tager reelt ejerskab til projektet. Det er dem, der er de reelle hovedpersoner i processen, ikke de chefer og konsulenter der står bag projektet.
Mange års arbejde med at hjælpe organisationer og mennesker med at forandre sig har lært os, at der er nogle nøgleindsatser, der er afgørende for at få succesen i hus, når projekter skal oversættes fra det strategiske til det operationelle niveau:
- Klæd ledere og faglige nøglepersoner ordentligt på
- Gør dem deres rolle bevidst. Det handler om, at de ved, hvordan de bedst skaber værdi for processen i forhold til fokus og tidsanvendelse. Det er vigtigt, at alle tager ansvar for og ejerskab til processen, at alle trækker på samme hammel.
- Træn dem i at facilitere de opgaver, de har i forhold til medarbejderne. Træn dem i punkterne nedenfor!
- Træn dem først og fremmest i, hvordan de gør medarbejderne gode. Og træn dem i, hvordan de møder medarbejdernes reaktioner.
- Støt dem undervejs i processen. Lad dem aldrig stå alene med opgaven.
- Giv dem for alt i verden ikke et sæt slides, de skal vælte ud over medarbejderne!
- Orientér og medinddrag medarbejderne tidligt
- Mental omstilling tager tid. Det handler ikke om uvilje, men om at det er en vanskelig proces at bevæge sig væk fra det, man kender og er fortrolig med og ud i det nye og uvisse, hvor man pludselig ikke længere er på hjemmebane.
- Fra dem og os til vi. Hvis vi vil skabe en vi-kultur omkring et projekt (og undgå mytedannelse), er det afgørende, at medarbejderne føler sig inviteret indenfor og oplever at have aktier i projektet. Og så nytter det ikke noget at orientere i sidste øjeblik.
- Bring medarbejdernes ressourcer og konkrete bidrag i spil. Medarbejderne kender betingelserne på gulvet, de ved rigtig meget om, hvad der skal til, for at et projekt har en gang i den virkelige verden.
- Lyt, tag medarbejdernes bekymringerne alvorligt. Medarbejdernes bekymringer rummer afgørende informationer, der kan hjælpe os med at drible uden om diverse faldgruber i implementeringsfasen.
- Skab tillid og troværdighed ved at gøre processen transparent. Det er svært at tage ansvar for og ejerskab til et forløb, hvis man ikke kan se det for sig. Og det er helt urimeligt at forvente, at nogen skulle være parat til det.
- Gør medarbejderne gode
- Mening, motivation og ejerskab er nøglen til forandring. Så fokusér på den værdi, forandringen skaber i medarbejdernes perspektiv, gør forandringen attraktiv og giv medarbejderne reel indflydelse.
- Oversæt strategier til handlinger (adfærd). Og giv medarbejderne mulighed for at træne disse handlinger – den nye adfærd. Det er de nye handlinger, der gør forskellen og giver forandringsprojektet liv, men nye handlinger kommer aldrig af sig selv.
- Formulér tydelige og vedkommende mål. Hvad kræver det af mig? Hvornår er succesen i hus? Hvis jeg kender svaret på disse spørgsmål, er det lettere at trække i arbejdstøjet.
- Fejltolerance: Enhver forandring indebærer risikoen for at begå fejl. Så acceptér fejl på vejen, ellers er det sikrest for medarbejderne at blive nøjagtig dér, hvor man er, og hvor man er sikker i det, man gør.
- Anerkend alt det, der lykkes og er på vej til at lykkes. Det giver troen på og lysten til, at også det næste skridt lykkes.
- Følg op, hold processen i kog. Intet er lettere end at falde tilbage til gamle vaner.
- Hvis medarbejderne går forrest er succesen næsten i hus. Står de stille, bliver det op ad bakke. Så fokusér på, at medarbejderne lykkes. Gør medarbejderne gode.
Næste gang I har et projekt på bedding, så invitér os ud på en kop kaffe! Lad os snakke om, hvordan I kan være max på forkant med implementeringen, hvordan I kan effektsikre projektet …
Sådan styrkede vi introen til kunderådgiverne, da ATP søsatte 5 nye ydelsesområder